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「コンサルタントの視点」日記

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コンサルタントの視点でさまざまな出来事に感じたままをつづります!


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成果の上がらない課の課長がトップに呼ばれて「なぜ成果が挙がらないのか」と質された。


課長は「いい人材がいなこと、申請しても予算が通らなかったこと」を主な理由に挙げた。


するとトップに「君がいなくなると成果が挙がるのではないのか」と皮肉を言われた。


=======================


【本文】


■ 言い訳は墓穴を掘るだけです! ■


「なぜ君の課は成果が挙がらないのか」とトップに呼ばれて質された課長がいた。


その課長は「人財がいません」。


「それに申請したのに予算が通りませんでした」などと答えた。


するとトップに「君がいなくなると成果が挙がるのではないのか」と皮肉を言われた。


課長は自分のマネジメント能力の不足を理由に挙げることはなかった。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


人財がいないのは人財育成能力がないと言うことだ。


予算が通らなかったということは説得力が足りなかったと言うことだ。


部下を育てることが課長のミッションであり、必要な予算を通せるように説得力あるプレゼンテーション力を身につけることが急務だ。


「君がいなくなると成果が挙がる」と皮肉を言われないように自己革新すべきだ。


 = コンピテンシー宣教師 =



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# by shimo3781 | 2017-11-21 07:32 | ビジネス | Trackback

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部下にいつも文句ばかり言っている課長に向かって「課長、プロ管理職とはどんな人だと思いますか?」と質問することをお勧めする。


返答に窮する姿を見たなら、「部下にストレスを与えずに能力を最大限に引き出す管理職ではないでしょうか?」と言ってやるのだ。


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【本文】


■ いやみな課長にこんな質問をしてみる! ■


ことあるごとに部下に対して文句ばかり言っている課長はどこの会社にもいるものだ。


そんな時、勇気のある部下が一人ぐらい出現してほしい。


勇気のある部下が「課長、プロ管理職とはどんな人だと思いますか?」と質問するのだ。


いきなりそのような質問をされて、課長は戸惑ってしまう。


とっさには答えが出てこないわけだ。


そんな時「部下にストレスを与えずに能力を最大限に引き出す管理職ではないでしょうか?」と言ってやって欲しい。


ストレスばかり与えている課長は内心ドキッとするはずだ。


ましてや部下の能力を最大限引き出すような行動を取ったこともないから、穴があったら入りたい気持ちにもなるだろう。


このことがあってから課長の態度が一変し、部下たちはストレスから解放されることになるだろう。


 = コンピテンシー宣教師 =



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# by shimo3781 | 2017-11-20 07:02 | 人事労務 | Trackback


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ビジネスマンは常に自分の市場価値を冷静に評価してみることだ。


そのうえで自分の市場価値をもっと高めることに挑戦することだ。


これが自己革新に繋がる。


自分の市場価値を高めて置けば転職も自営もきっとうまくいく。


==========================


【本文】


■ 自分の市場価値を高めておくことです! ■


自分を磨くことに努力していないビジネスマンは多いように思う。


公務員ならそれでもいいだろう。


警察のご厄介になるような悪いことをしない限り、クビになることもない。


問題を起こしてしまっても、いかにして責任を回避するかだけを考える。


でもそんなサラリーマン生活はつまらないのではないか。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


ビジネスマンは自分の市場価値と言うものを客観的に評価し、そのうえで市場価値を高める努力をすればきっと自己革新につながる。


嫌になって転職したくなるときもあるだろうし、将来会社が傾いてリストラされてもきっと再就職できるだろう。



思い切って自営の道に進む場合も保有している資格を最大限に生かすことができるはずだ。




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# by shimo3781 | 2017-11-19 11:26 | 自己啓発 | Trackback


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自分のモチベーションが低いのは上司のマネジメントが悪いからだと考えている人がいる。


モチベーションは人に高めてもらうのではなく、自分で高めるものだ。



そう考えないと自己革新はできない。


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【本文】


■ モチベーションは自分で高めるものです! ■


「あの課長のやり方じゃやる気なんか起きないよ」と居酒屋で数人のグループが息巻いていた。


どうやら自分たちの上司のマネジメントを批判しているようだ。


自分たちのモチベーションが低いのは上司のマネジメントがなっていないからだと決め付けているように見え、自分たちは悪くないと言う論法のようだ。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


課長は部下のモチベーションを高めるためのさまざまな動機付けをしなければならない。


方針を明示し、課の計画を練る段階から部下にも参加してもらい、意見を反映させたアクションプランを作成することも大切だ。


課長が独断と偏見で作成した計画には賛同しかねるからモチベーションがあがないと言うのではあまりにも大人気ない。


不満だらけの状況下にあってもモチベーションは自分で高めるものと心得ておかなければ、自己革新はおぼつかなくなることを自覚すべきだ。


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# by shimo3781 | 2017-11-18 11:01 | 自己啓発 | Trackback

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あるタクシー会社の人事部長が「あと10年もしないうちにわが社のドライバーはほぼゼロになることが予測される。会社は存続の危機だ」と嘆いていた。


業界最大手の日本交通では大学卒のド
ライバーを増やすことに挑戦し始めた。



*******************************************************



【本文】



■ 大卒のドライバーを増やすことに挑戦するタクシー会社! ■



わが国の人口動態ピラミッドは逆三角形になりつつある。



出生率は100万人を切る勢いらしい。



保育所云々が話題になるが、その前に若い男女に結婚願望はなく、家庭を持っていろいろ苦労を抱え込むよりもお一人様で、お気楽な人生を送りたいと考える。



その結果、少子高齢化がものすごい勢いで進んでいるのだ。



これからは大学出のサラリーマンが活躍できる会社や職場も狭まっていくのではないか。



タクシードライバー不足で、あるタクシー会社の人事担当者は、10年もしないうちにわが社のドライバーはゼロになると嘆いておられた。



業界最大手の日本交通では、大卒のドライバーを育成することに挑戦している。



運転技術や接客マナーを磨き、お客様を確実に増やしていく戦略のようだ。



事業を成功させるには、お客様と直接接するドライバーのEQ(EmotionalQuotient:心の知能指数)に掛かっていると判断したわけだ。




= コンピテンシー宣教師 =




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# by shimo3781 | 2017-11-17 11:20 | 人事労務 | Trackback


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中小企業の経営者は最新の経営用語はもちろんのこと、いろいろな経営情報もよく知っている。


でも知ってはいるが実行しない経営者が多いのは残念なことだ。


せっかく知ったのに実行に移さなければ革新などできるわけがない。

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【本文】


■ いくら知っていても実行しなければ革新はできない! ■


中小企業の経営者の中にはセミナー好きの人が多い。


いろいろなセミナーに参加していろいろな情報を仕入れている。


経営相談会に見えた社長も結構知識が豊富なのには驚く。


多くの課題を抱えているのに、ほとんどの場合未解決だ。


「社長がお持ちの知識を生かして今すぐ実行すれば、解決できますよ」と誘い水を向ける。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


知識を得ることと実行することとは全く違う世界なのだ。


あまり知識がないのに「見よう、見まね」で実行する経営者はそこそこ成果を挙げている。


知識は豊富なのに実行しない経営者は何の成果も得られない。


サポーターにはなれてもプレーヤーにならなければ蹴ったボールでネットを揺らすことはできないのだ。


= コンピテンシー宣教師 =




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# by shimo3781 | 2017-11-16 11:16 | 経営 | Trackback


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「排除」。


大企業では理解できない社員を異端児扱いして切り捨てることが多い。


子会社に左遷
させられた社員が社長になり、元の会社を凌ぐほどの立派な会社にした例は多々ある。


考えの違
う社員を排除したりせずに認めることが大切ではないか。



*******************************************************



【本文】



■ 排除ではなく相手を認める度量が必要です! ■



「排除」。



今年の流行語大賞の有力な候補に躍り出たような気がする。



メディアを上手に使う小池都知事がぶら下がりで記者の誘導尋問に引っ掛かってしまった。



それまでの追い風が一瞬にして逆風に変わり、有権者は離れていった。



会社でも気に入らない社員を排除する人事は日常的に行われている。



強い口調で反対意見を言ったり、会社の方針に反する提案をする社員は抵抗行勢力とみなされやすい。



上層部からいったん目を付けられると「札付き」になってしまい、冷や飯を食わされたり左遷されたりする。



そのような処遇を受けた人は、元来打たれ強いからへこたれることなく、左遷先で頭角を現して社長になり、優良企業に成長させることに命がけで挑戦する。



決して「札付き」扱いしないで、そのような社員の存在を認めるべきではないか。



=コンピテンシー宣教師=




*失言や暴言を吐いたりしない人は、コンピテンシーを磨いています。*





= コンピテンシー宣教師 =




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# by shimo3781 | 2017-11-15 11:22 | 人事労務 | Trackback

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何事も革新的行動と努力だけでは成功するのは難しい。


成功と言う結果を得るまでには多くの人々とのよい縁と支援があったことを忘れないことだ。

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【本文】


■ 成功の陰には人々とのよい縁が貢献しています! ■


鼻っ柱の強い人が成功をゲットするとさあ大変だ。


「成功の要因は何ですか」と質問してみる。


彼は自分の革新的行動とたゆまない努力を強調する。


人々とのよい縁や支援が功を奏したことには一切触れないと言うか触れたがらない。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


前述のようなタイプの人が継続して成功を収めていくことは不可能だと思う。


なぜなら次からは多くの人々の縁も支援も得られないからだ。


コンピテンシーを勉強して自身の行動特性を変えていくことが必要だし、たゆまぬ努力も絶対に必要だ。


でも、人々とのよい縁や支援がなければ継続的成功はおぼつかない。


成功の陰には人々とのよい縁と支援が貢献していることを忘れないでほしい。


= コンピテンシー宣教師 =




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# by shimo3781 | 2017-11-14 11:22 | 人助け | Trackback

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リーダーにとって何が革新かと言えば人間性や人格を磨くことではないだろうか。


せっかく保有している天賦の才能も不発に終わってしまうからだ。

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【本文】


■ リーダーにとっての革新は人格を磨くことです! ■


課長に昇格させる前に研修を十分行ってから発令する会社もある。


しかし、中には課長に昇格させる動機が不純な会社もある。


課長にしてしまえば残業無制限で、しかもわずかの課長手当てだけで済むと打算的な考えで発令する不届きな会社もある。


課長たる者、マネジメントもおぼつかなく、人格にも大いに問題のある例は多い。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


才能のある人に限ってあまり人格を重視したがらない。


天賦の才能を保有しているのに力を発揮できないわけだ。


ビジネスと言うものは一人でできることには限りがある。


集団で協力してやるからこそ大きな仕事を成し遂げることができるのだ。


集団での協力体制を築くためにはどうしてもリーダーの優れた人格が必要なのだ。


つまり、リーダーにとっての革新は自分の人格を磨くことなのである。


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# by shimo3781 | 2017-11-13 11:17 | 自己啓発 | Trackback


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特に幼児は新しい体験にとても開放的だ。


おおよそ3ケ月に一度の割で娘と共に我が家に訪れる孫娘を見ているとそう感じる。


感受性が強く、好奇心旺盛で、怖いもの知らずで、何でも試そうとする。


ビジネスマンもそうあってほしい。


=========================


【本文】


■ ビジネスマンは感受性と好奇心を持ち続けること! ■


「遅れず、休まず、働かず」と言う言葉があった。


昔、国鉄マンに対して揶揄した言葉だった。


国鉄は破たんしてJRとして生まれ変わり、JR北海道以外は成長・発展を遂げている。


老舗のスーパーや電機メーカーが衰退したり、破たんしたのは、経営革新に対する努力が足りなかったからに他ならない。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


「悪いのは我々経営陣であって、社員は悪くありませんから」と涙の記者会見をしたのが山一証券の当時の野澤正平社長だった。


経営者も社員も感受性を高く持ち、好奇心を持ち続けなければならない。


そして怖いもの知らずで、社員と共に経営革新を断行することが大事なのだ。


経営者も社員も同じボートに乗って、突き進めばきっと会社は発展できるのではないか。


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# by shimo3781 | 2017-11-12 11:18 | 自己啓発 | Trackback


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「八起会」と言う有名な組織がある。


放漫経営などで倒産させてしまった元経営者たちの集まりだ。


彼らは自分たちと同じミスをしないようにと講演活動をやったり、中小企業の経営者への助言活動をやっている。

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【本文】


■ 経営者は「八起会」の講演を聞いて発奮してください! ■


特定の金融機関とねんごろになっている企業経営者は今でも多いように思う。


ウィークデーだと言うのに金融機関の支店長らとゴルフ三昧だ。


夜は恐らく楽しい宴会が待っているのだろう。


社長の留守中は誰が会社を守っているのだろうか。


ゴルフだけでなくギャンブルにのめり込んだり、二号にお金をつぎ込んでいる社長もいる。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


経営はそんなに甘いものではない。


京セラの名誉会長だった稲盛和夫氏は「人間として正しいことが経営においても正しい」と説いておられる。


恐ろしいことに、社員は社長の行動特性見習おうとするものだ。


決して放漫経営などすべきではない。


「八起会」の講演を聞くなどして是非経営革新を目指して発奮してほしい。


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# by shimo3781 | 2017-11-11 11:11 | 経営 | Trackback

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会社には旧来からの制度、組織、方法、習慣などがある。


改革することもなくそのまま継続している会社もあるが、積極的に改革を図っている会社もある。


改革の遅れた会社は残念ながら退場する運命をたどる。

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【本文】


■ スピード感をもって経営革新を推進した会社! ■


福井県に本社のあるS社と言う繊維会社に大卒の新入社員が5名入社した。


5人は現場で実習を受けさせられ、実習終了後にK氏と言う新入社員が実習レポートに「この会社は手だけあって頭のない会社」などと書いた。


このことがトップの逆鱗に触れ、K氏だけがお仕置きの人事で現場配属となった。


K氏は腐らず、現場での仕事をマスターすると同時に現場の人たちと仲良しになった。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


現場での5年間にK氏はもの作りの技術・ノウハウを身に付けた。


しかし、会社が革新と無縁だったこともあり、業績は右肩下がりが続いた。



そのとき救世主としてK氏が社長に抜擢され、これまで年上の上司がみんな部下になった。


現社長のK氏は次々改革を断行し、優良企業に押し上げたのである。


スピード感をもって経営革新を推進した会社はやはり強い。


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# by shimo3781 | 2017-11-10 11:23 | 経営 | Trackback


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ここまでくればもう大丈夫と思い、守りに入ったときから会社
は新鮮さを失い、ダメになっていく。


社員の目は外ではなく内に向くからだ。


送させないためにも会社は常に革新に挑戦し続けなければならない。

=========================

【本文】


■ 多角化も経営革新に繋がります! ■


好業績が3年も続くと社長も役員も有頂天になりやすい。


ここまでくればもう大丈夫と思い込んでしまう。


そのときから坂道を転げ落ちるように衰退していってしまう。


多くの老舗企業が退場していったのはそのためではないかと思う。


ペンタゴン経営が自慢だったカネボウも不祥事も手伝ってあっさり破綻してしまった。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


多角化に舵を切り、執拗にサバイバルを果たしたのがミシンの老舗B工業だ。


山っけのある社員が多かったことが幸いし、古くはタイプライターで名をなし、その後家電品に進出したり複合事務機にも進出し、ことごとく成功させている。


「下手な鉄砲も数打ちゃ当たる」、「犬も歩けば棒に当たる」。


試作品を作り、テストマーケティングを繰り返してモノにしていく力はすばらしい。


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# by shimo3781 | 2017-11-09 11:10 | 経営 | Trackback


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第二創業とは、すでに事業を営んでいる企業が業態転換や新規事業に進出することを言う。


下請けに甘んじていた企業が起死回生の第二創業で躍進している例は多い。

============================

【本文】


■ 第二創業で脱下請けを実現する会社! ■


多くの中小企業は下請けに甘んじてきた。


高度成長時代やバブル期は下請けでも結構うまみがあった。


営業活動をしなくとも親企業から仕事が舞い込むからその点では楽だった。


購買窓口や技術部門の担当者に付け届けを送ったり接待しておけばかわいがってもらえた。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


バブル崩壊以降はQ(品質)、C(コスト)、D(納期)で厳しい対応を求められ、海外シフトの影響や2社購買戦略で注文も減らされた。


そのことを予測して早くから第二創業を立ち上げる準備に余念のない企業があった。


例えば、Tバネ工業は大量生産の小物バネから完全撤退し、多品種少量生産の特殊な大物バネ(板バネ、タケノコバネなど)に転換した。


どこでも作れるバネではないため、一切値引きをしないのに次々注文が舞い込むから笑いが止まらない。


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# by shimo3781 | 2017-11-08 11:16 | 経営 | Trackback

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部下を育てる場合のやり方にはいくつかのやり方がある。


バカだのチョンだのと怒鳴りながら根性を植えつけて、「なにクソ」と這い上がってくるように仕向けるやり方もある。


一方、褒めながらその気にさせて強烈な達成意欲を掻き立てるやり方もある。

========================

【本文】


■ 褒めて行動に駆り立ててはどうですか! ■


電通で東大出の才女が自ら命を絶った事件は各方面に衝撃を与えた。


規定を超えての長時間労働が原因と言うことだが、かなり違うように思う。


24歳の若さがあれば月当たり150時間ほどの残業なら耐えられるのではないかと思う。


ご存知のように電通にはかの有名な「鬼十則」という家訓のようなものがある。


あれに列記されている文言を持ち出して現在の幹部や管理職は鍛えられたはずだ。


一部報道によれば、「東大を出ていながらこんな企画書しか書けないのか」などと毎日のように上司にセクハラを受けていたようだ。


言葉の暴力や人格を否定されるような罵声はグサッと心に刺さる。


むしろこのあたりに死を選んだ原因があるように思えてならない。


今の子達はストレス耐性が備わっていないから、むしろ褒めながら強烈な達成意欲を引き出すほうがいいのではないかと思う。


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# by shimo3781 | 2017-11-07 04:29 | 人事労務 | Trackback


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いいアイディアを出せないと自分には才能がないのかと思い込んでしまう。


その結果ストレスが溜まる。


そんなときは幼児の気持ちになることだ。


幼児は奇抜なことを泉が湧き出るかのように次々言う。

========================

【本文】


■ 幼児性を発揮するといいアイディアが出ます! ■

会社にはいろいろな会議体がある。


新商品開発会議や問題解決会議などではブレーンストーミング方式で、みんなでたくさんのアイディアを出す。


しかし、指名されてもなかなかいいアイディアを出せない人がいる。


せかされればせかされるほどストレスが溜まる。


自分にはアイディアを出す才能がないのかとさえ思ってしまう。


このような人は「アダルト性」が強く出すぎているのではないかと思う。


つまり、大人の判断、大人の考えが態度や行動に強く出るタイプなのだ。


幼児になったつもりになって「幼児性」を強く出してほしい。


こんなことを言ったら笑われるかもしれないなどと余計なことは考えないことだ。


泉のごとくアイディアを次々出ことにより、ストレスから開放されてすっきりするはずだ。


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# by shimo3781 | 2017-11-06 11:11 | ビジネス | Trackback

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いつも部下を怒鳴り散らしたり文句ばかり言っている課長は部下にストレスを撒き散らしていることに気付いていない。


自分が社長に怒鳴られた腹いせを部下に向けてはならない。


ストレスを撒き散らすのではなく、親密性とユーモアを撒き散らすべきだ。

========================

【本文】


■ 部下に親密性とユーモアを撒き散らす上司になる! ■


農家の人から聞いた話だが、鶏にストレスを与えると産む卵の数が著しく減るそうだ。


酪農家の人から聞いた話だが、乳牛にストリスを与えるとお乳の出が悪くなるそうだ。


同じように上司が部下にストレスを与えれば、部下の仕事の生産性は落ちる。


緊張感を与えるのはいい。


そのほうが集中力が高まり、ミスも少なくなり、仕事の生産性は高まる。


部下にストレスを撒き散らす上司はあまりにも多い。


部下はいらいらして緊張感や集中力どころではなくなり、うつ病を発症することに繋がる。


部下に与えるなら親密性とユーモアがいい。


心が和み、信頼感が増し、部下のモチベーションはきっと高まるはずだ。


今の若者はストレス耐性が弱いことを認識し、極力ストレスを与えない努力をしてほしい。


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# by shimo3781 | 2017-11-05 11:19 | 人事労務 | Trackback

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ビジネスマンとして生き残る人はもっとも強い人でも、もっとも賢い人でもない。


もっとも変化に適応できる人だ。


だから変化適応力を磨く努力をすべきだ。

========================

【本文】


■ 生き残るのは変化適応力のある人です! ■


考えを変えると「あなたはいつから主義・主張を変えたのですか」といじられる。


上手に説明できないかもしれない。


悩むことにもなる。


でも、主義・主張を変えることを負けなどと考えてはならない。


保守的な考えだった人が革新的な考えに変えることは何も問題ないのだ。


その逆もいい。


主義・主張を変えるのと同時に行動特性も変えてほしい。


新しい自分になったのだと胸を張ればいいのだ。


そうすれば無用なストレスは溜まらない。


刻々と変化する環境に対して変化適応力を磨き、主義主張も行動も変えれば自然に仕事も楽しくなる。


 = コンピテンシー宣教師 =


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# by shimo3781 | 2017-11-04 11:11 | 自己啓発 | Trackback

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管理職は、部下がこの職場にいれば自己成長できると感じられるような施策講じるべきだ。


この職場に居るほうが自分にとって得だと感じられるような雰囲気を作るべきだ。


そうすることで元気溌剌としたモチベーションの高い職場ができる。

====================

【本文】


■ 部下がずっと居たくなるような職場を作る! ■


部下の皆さんは残念ながら上司を選ぶことはできない。


他部署の人が職場に訪ねてきて「○○課長居る?」と叫んだ。


職場に居た誰かが「要りません」と答えた。


何年か前の「いる」を勘違いしたサラリーマン川柳だった。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


管理職はルーチンワーク以外の大事な仕事を部下に割り振る。


部下の力量を勘案して割り振るわけだが、そのときその仕事の目的・狙いとこの仕事を通じてこんなスキルを磨いてほしいと言う管理職としての「思い」を伝えることが大事だ。


思いを伝えられた部下は、この仕事を通じて自己成長できることを確信するだろう。


この管理職の元、この職場で頑張ることが自分にとって得になることを感じ取るだろう。


管理職は、部下がずっと居たくなるような職場を作ることがミッションなのだ。


 = コンピテンシー宣教師 =


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# by shimo3781 | 2017-11-03 11:16 | 人事労務 | Trackback


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「それは分かっています」と部下は言う。


「分かっているのになぜやらないのか」と問い質すと「明日からやるつもりでした」と答える。


でも明日になってもやる気配はない。


どうやらやり方がわからないようだ。


========================


【本文】


■ 課長と行動力のない部下の会話! ■


課長と部下の会話を聞いていると実に面白い。


下手な漫才を聞いているよりも面白い。


課長がくどくどと言うと部下は「課長、それは分かっています」と答える。


「分かっているのになぜやらないのか」と問い質すと「明日からやります」と答える。


だが、翌日になってもやる様子がないのでさらに突っ込みを入れると「飛び込みの仕事が入ったから」と言い訳をする。


このように素直でない部下は結構いるものだ。


その部下は、本当はやり方がわからないのではないかと気づいてほしい。


「君がやりかけの仕事は誰か他の人にやってもらうから、今すぐ着手しなさい」と催促してみることだ。


「すみません。どうやったらいいのか教えてください」と泣き付くだろう。


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# by shimo3781 | 2017-11-02 11:09 | 仕事 | Trackback


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一大不祥事に揺れている神戸製鋼所はこれからどうなるのだろうか。


数千社もの顧客企業から賠
償金を請求去れ、かつ他社へ転注されてしまうから仕事がなくなることも懸念される。


経営トッ
プの統率力は全く機能不全だった。


*****************************************************


【本文】


■ マンモス企業なのに統率力が機能している日立! ■


神戸製鋼所のトップの統率力は、限りなくゼロに近かった。


神戸製鋼所本体も、子会社も統率力は機能していなかった。


品質保証の仕事に携わっている人間までもが積極的に品質データの改ざんに関与していたと言うからあきれるばかりだ。


神戸製鋼所では、過去にも類似の不祥事が発生しており、企業体質の脆弱さが根底にある。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


神戸製鋼所より多くの子会社を抱えている日立製作所は、このような不祥事は起きにくい。


定期的に社内監査が行われ、問題点が洗い出されて改善命令が出されるから、どこの事業所も必死に改善を図るシステムになっている。


三権分立が確立されていて、かつ5項目からなる検査の行動指針が定められていて、全ての事業所に周知徹底されている。


設計部門は立法、製造部門は行政、品質管理部門は司法のミッションを果たしているのだ。


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# by shimo3781 | 2017-11-01 11:11 | 経営 | Trackback


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企業の業績がある期間、安定状態になる場合がある。



すると経営者はすっかり安心してしまう。



その結果挑戦心がなくなってしまう経営者もいる。



その結果、ある日を境に坂道を転げ落ちてしまうのだ。

   

=========================



【本文】



■ 安定と安心は経営者の敵です! ■



会社が順調に発展を遂げていると経営者は安心してしまい、多角化と称していろいろな事業に手を出したくなる。



例えばプロ野球に手を出し、ドーム球場を建設し、不動産業にも参入するというようにだ。



このようなやり方は挑戦とは言えず、経営者の単なる道楽に過ぎないわけだ。



真の意味の多角化はしっかりした戦略立案の元に推進されるべきものだ。



~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~



安定と安心の中からは画期的な商品や事業は生まれにくいと思う。



順調にいっているとき、今の商品や事業であと何年食べていけるのかを考えてみることが出発点になる。



例えばブラザー工業は家庭用のミシンメーカーだったが、ミシン需要の激減を見越して家電品や複合事務機などに活路を求めた。



はっきり言って、安定と安心は経営者の敵なのだ。



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# by shimo3781 | 2017-10-31 11:09 | 経営 | Trackback

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「いつまでにやるんですか?」。



「いつまでに」のない「こと」や「計画」はいつまでたっても実現しません。



何事にも期限を設けて進捗をフォローすることです。



========================



【本文】



■ 「そのうちに」が口癖の経営者は自己革新すべき! ■



経営相談に多くの経営者がお見えになる。



抱えている課題に対していろいろアドバイス申し上げる。



しばらくしてフォローアップの電話を入れてその後どのように実践しているかを聞いてみるのだが、ほとんどの場合「まだやっていません」と答える。



「どうしてなさらないのですか」とやんわり問い質してみる。



すとる「そのうちにやろうとは思っていますが、なかなか忙しくて」と返ってくる。



「そのうちに」が口癖の経営者は実に多い。



「こと」や「計画」に対していつまでにやるという期限を設けようとしないのだ。



これでは成り行き任せになってしまい、恐らく未来永劫やらないだろう。



「行動力」を発揮することは大事なことなので「いつまでに」と言う期限を設けてほしい。



「そのうちに」が口癖の経営者は、まず持って「自己革新を図る」と決心することから始めてほしい。



 = コンピテンシー宣教師 =



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# by shimo3781 | 2017-10-30 10:57 | 経営 | Trackback

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風通しの悪い職場の課長が「いちいち言われなくとも分かっているでしょう。みんな大人なんだから」と言った。


ある部下が「課長、いちいち言ってくださいよ、口をすっぱくして」と進言したら課長はムッとした。



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【本文】



■ 意思の疎通は「合言葉」から! ■



課長は朝礼で伝達事項を簡単に読み上げ、「この書類を掲示しておくから後で読むように」と言って終わった。



確かに職場の掲示板には書類が掲示してあるが真剣に読んで理解している人は少ない。



何か問題が起こると課長が「いちいち言われなくとも分かっているでしょう。みんな大人なんだから」と語調を荒げるのが常だ。



コミュニケーションが下手なのではなく、コミュニケーションを避けているかのようだ。



~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~



風通しのいい職場の課長は「大事な伝達事項があります。今日の日替わり班長に読んでもらいますから皆さんよく聞いてください」と言って班長にバトンを渡す。



班長は一生懸命書類を読み、課長が一言コメントを添えて、「質問ある人?」と叫ぶ。



日替わり班長が朝礼を仕切るから、いつも新鮮でみんなが聞き入ってくれるから自然に風通しがよくなるのだ。



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# by shimo3781 | 2017-10-29 11:08 | 仕事 | Trackback

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同じ失敗を繰り返すビジネスマンがいるが、極めてまずい。



次は違う失敗をするほうがいいと思う。



そのほうが賢くなり、行動の仕方を変えるだう。



========================



【本文】



■ 失敗から自分を磨くことです! ■



ホンダの創業者である本田宗一郎氏は「失敗は許す。だが同じ失敗はするな」が口癖だった。



同じ失敗を繰り返す人は確かに居る。



会社や職場では「またあいつか」とすっかり有名になる。



次は違う失敗をするほうがいい。



そのほうが新しい教訓が得られる。



失敗は一種の授業料だ。



会社は高い授業料を払うのだから失敗を次に生かさなければならない。



うわべだけの原因だけではなく、動機的原因まで明確にし、再発防止対策を図ることだ。



なぜ判断を誤ってしまったのか、なぜ早く間違いに気づくことができなかったのかにまで遡って「なぜ、なぜ、なぜ・・・」を繰り返すことだ。



失敗から得るものがないのは単なるケアレスミスに過ぎないと言うことを認識すべきだ。



  = コンピテンシー宣教師 =



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# by shimo3781 | 2017-10-28 11:25 | 自己啓発 | Trackback

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部下を教育するのは管理職の重要なタスクだ。



でも、自分が教育する立場と考えると辛いものがある。



教育を「共育」と考えてはどうですか。



例えば一つの問題を教材にしてブレーンストーミング方式で意見を出し合い、結論に導くのだ。



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【本文】



■ 教育を「共育」と考えてはどうですか! ■



課長が幹部に叱られている光景を見てしまった。



「お前がしっかり部下を教育していないからこういうことになるんだ。もっとしっかり教育しろ」と。



怒鳴られては見たものの、実際どうやって教育したらいいのか管理職は思い悩む。



外部の講師を呼んで集合教育してもらおうかと考えたが結構なコストがかかるし、はたして効果があるのかも心配だ。



~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~



教育を「共育」と考えてはどうだろうか。



つまり「共に学ぶ」、つまり「教える」と「教えられる」を同時進行でやるのである。



例えばある問題を教材にし、ブレーンストーミング方式でみんなで意見を出し合い、一定の解決策に収斂させるのである。



その過程を通して意思の疎通が図られ、課長と部下の相互理解へと向かうのである。



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# by shimo3781 | 2017-10-27 11:07 | 教育 | Trackback



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考え方を変えれば行動特性が変わるだう。



行動特性が変われば結果が変わる。



つまり難しい問題でも解決できるようになるのだ。



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【本文】



■ 行動特性を変えれば結果が変わる! ■



国会中継はへたな漫才を見ているよりも面白い。



「あなたは大変な変節ですよ」といじられて泣きっ面の大臣がいた。



変節とは自分の主義主張を180度変えてしまうことを言うようだ。



官僚たちにもいい意味での変節が求められる。



なぜなら隠蔽体質、虚偽体質、無責任体質を改革しなければならないからだ。



ビジネスマンも自分の考え方そのものを変えることは大事なことだ。



考え方を変えればそれに伴って行動特性が変わる。



行動特性が変われば結果が変わる。



仕事のできる人は常に自己変革を図っているのだ。



自社を取り巻く環境が変わるのだから考え方を変え、行動特性を変るは当然のことだ。



これがコンピテンシーの一つの姿なのである。



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# by shimo3781 | 2017-10-26 11:17 | 仕事 | Trackback

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部下が課長の顔を見て「今日は機嫌が悪そうだから判をもらうのはよそう」、「機嫌がよさそうだから今のうちに判をもらってしまおう」などと判断して行動する。



部下に機嫌を読まれているようではいいマネジメントはできない



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【本文】



■ 部下に機嫌を読まれるようでは課長失格! ■



部下たちは朝一番に課長の表情を観察する。



朝一番に課長が電話で話しているときの表情も観察する。



部下たちは生活の知恵で、瞬時に課長の機嫌を読んでしまうのだ。



「今日は書類に判をもらうのはよそう」、「機嫌がよさそうだから判をもらうなら今がチャンスだ」と部下は的確に判断する。



~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~



管理職は部下に感情を読み当てられてはまずい。



無表情もいけない。



部下が声を掛けやすいように、いつも柔和な表情をして受け答えすることだ。



そうでないと上がるべき情報がタイムリーに上がってこなくなる。



表情も立派なマネジメント力を発揮するのだ。




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# by shimo3781 | 2017-10-25 10:57 | 人事労務 | Trackback

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企業にとっての最大の敵は何ですか?



コンペティターでもなく、不景気でもない。



「安定」と「安心」だ。



挑戦しなくなるからです。



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【本文】




■ なぜか受けている「ドンキ流ビジネスモデル」! ■




イオンも7年ぶりに赤字に陥ったが今期は黒字浮上するようだ。




デパートも閉店が相次ぎ、かつ再編が進んでいる。




お客様が未来永劫買いにきてくれてお金を落としてくれると高をくくっていた証拠ではないだろうか。




流通のプロには失礼かと思うが、流通業を取り巻く環境が激変しているのに適切な手を打たなかったのではないだろうか。



~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~



スーパーやデパートの苦悩を尻目にドンキホーテは業績を伸ばし続けている。



大手流通業が撤退した後にちゃっかりドンキホーテが入居し、出店するのだ。



初期投資は少なくて済み、開店までの期間も短縮できる。



わざとジャングルのように狭い空間に雑然と安い商品を陳列し、お客様に宝探しをさせる。



この「ドンキ流ビジネスモデル」は当分続くような気がしてならない。



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# by shimo3781 | 2017-10-24 11:21 | マーケティング | Trackback

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「やらせ」で顧客満足(CS:Customer Satisfaction)を向上させることはできない。



お客様のことを考え、働くことに喜びを感じている人でなければ無理だ。



周到なマニュアルを用意しただけでは機能しないのだ。



============================



【本文】




■ 逆ピラミッド組織で顧客満足を高める! ■




社員に対しマナー教育を熱心に行う会社は多く、講師を呼んで挨拶の仕方から教育する。




そして「お客様と話すときは、スマイルを忘れるな」と説く。




分厚いマニュアルも用意されていて、熟読して自主トレーニングをするように仕向ける。




でも、これははっきり言って「やらせ」だから社員はその気になれない。




~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~




会社の組織はピラミッド型になっていて最上部に会長・社長が君臨し、最下部に一般社員(パート・アルバイトを含む)が位置している。




だが、お客様と直接相対して接客するのはほとんどの場合一般社員である。




その接客の決定的瞬間は一般社員が演じており、社員のみがお客様とのやり取りを知っているわけだ。




CSにおける組織は逆ピラミッドであることを幹部が認識して、ES(社員満足)向上に取り組めば社員はきっとその気になってくれる。




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# by shimo3781 | 2017-10-23 11:08 | 人事労務 | Trackback