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「コンサルタントの視点」日記

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コンサルタントの視点でさまざまな出来事に感じたままをつづります!

カテゴリ:経営( 670 )

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会社を急成長させるのは、ほとんどの場合ワンマン社長だ。




そして潰してしまうのもワンマン社長である場合が多い。




急成長ではなく、ゆっくり少しずつ成長させることに挑戦してはどうだろうか。


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【本文】



■ 会社は急成長よりも少しずつ成長させることです! ■



創業して何年も経っていないのに急成長する会社が時々ある。



社長はマスコミなどに「時代の寵児」などと持ち上げられてすっかりいい気になる。



たまたま追い風が急成長の原動力だったにもかかわらず、自分の経営手腕のなせる業だと錯覚してしまうから怖い。



追い風が逆風に変わるとたちまち業績が落ち、取引先や銀行に見放されてあえなく倒産と言うことにもなりかねない。



経営資源が不十分な状態で急成長すればいろいろ歪が生じる。



人財も育っていないし、仕組みもできておらず、負債ばかりが増えていく。



ゆっくり、少しずつ、無理なく成長させることに挑戦すべきではないか。



これを「年輪経営」と名付けた経営者もいる。



木の年輪が毎年一本ずつ増えていくように、ゆっくり成長していけば会社も社員もお客様もみんなハッピーになれる。



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by shimo3781 | 2018-02-20 20:11 | 経営 | Trackback

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綿密な行動計画を立てて、社員一人ひとりに、自分は何をしなければならないのかを認識してもらわなければ「殿様火の用心、足軽火の用心」に終わってしまい、具体的な活動は行われない。




よって成果は得られない。


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【本文】



■ 特に上に立つ人はPDCAを回してください! ■



目先の仕事をやっていれば売上が立って利益が出るわけではない。



年度経営計画を立てて社員を巻き込んで実行に移さなければならない。



問題が起きればプロジェクトチームを結成して解決にあたらなければならない。



中小企業では社長が朝礼などで「経営計画を立てたから実行に移すように」とハッパをかけることがある。



問題が発生したのでプロジェクトチームを結成したので早期に解決するようにと指示することもある。



だが、多くの場合、経営計画も実行に移されることもなく、プロジェクトチームに任せた問題解決も思うように進展しないのが実情だ。



これがよく言われる「殿様費の用心、足軽火の用心」と言うパターンで具体性も実現性もない。



特に上に立つ人は「PDCAを回す」、つまり「計画→実行→評価→歯止めと反省」と言う管理のサークルを回すことにみんなで挑戦するように誘導することが大事だ。



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by shimo3781 | 2018-02-20 11:02 | 経営 | Trackback

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街の豆腐屋の経営者が赤字すれすれで困っていると相談に見えた。




原料は国産の有機大豆を使用しているから高く、人が集まらないから時給1300円の派遣社員を多数使っている。




1日1万丁生産しているが100丁ほど不良が出る。



経営革新は夢物語の様子だ。


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【本文】



■経営者は経営革新をすると決断すべきです!■



国産の有機大豆は数年前に比べて3割ほど値上がっているそうだ。



正社員8人、パート20人ほどを使っているが特にパートが集まらず外国人を含む派遣社員を多く使っていて時給が1300円もする。



1日約1万丁生産しているが効率が悪く残業代がかさみ、さらには不良が100丁近くも発生し利益を蝕んでいることも分かった。



さらには納品の物流費も高く、赤字すれすれで利益なき繁忙に苦しんでいるが、経営革新など夢物語のようだ。



~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~



経営者は嘆いていないで絶対に経営革新をやると決断すべきだ。



全社員の意識改革を図るため、コンサルタントなど外部の力を活用することをお勧めした。



豆腐作りの各工程のST(標準時間)を設定し、効率管理をすることで残業を大幅に削減し、同時並行して品質管理を強化し、さらには運送会社と交渉して物流費を下げるようアドバイスした。



決断するのか、しないのか、すべては決断次第だ。



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by shimo3781 | 2018-02-19 07:04 | 経営 | Trackback

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社員が自ら考えて動いてくれる状態を「自働化」と名付けた。



管理職はいちいち指示する必要がないから楽だ。



「自働化」を期待するなら「多能工化」が前提となる。



そのことを社員に理解してもらい「多能工大作戦」を展開することだ。


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【本文】



■ 生産性向上を目指して多能工大作戦に挑戦すべきです! ■



「多能工」の反対は「単能工」だ。



「単能工」は限られた作業しかできない。



それに対して「多能工」はたくさんの作業をこなすことのできるマルチ従業員だ。



例えばスーパーでは、開店前から午前中一杯はお惣菜を作る厨房が忙しい。



厨房に人を多く配置して、お客の少ない売り場には少ない人数を配置する。



午後になって徐々に店内が混みだしてきて夕方ごろから混雑はピークを迎える。



包装やラベル貼り、品物の補充、陳列など猫の手も借りたいぐらいだ。



「多能工」の従業員は「自働化」だから自分で判断して忙しい職場に移動して働く。



少ない人数で店舗運営ができるから固定費削減に通じ、従業員はモチベーションが高く維持されてWin Winの関係が成立する。



生産性向上を目指して「多能工大作戦」に挑戦することをお勧めする。



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by shimo3781 | 2018-02-18 11:02 | 経営 | Trackback

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自社商品が売れなくなると当然業績が低迷する。




そうなる前に新商品を開発したり、新事業を育てる必要があるのだが、業績が好調のうちはこのまま未来永劫続くと錯覚してしまう。




業績のいいときにこそ次の一手に挑戦しなければならない。


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【本文】



■ 会社が好調のうちに次の一手に挑戦すべき! ■



キリギリスは、楽しそうにさえずりながら夏を謳歌する。



このまま夏が続き、餌が豊富にあると考えてしまうのだろう。



一方、アリたちは夏の暑い日も行列を作って餌を巣穴に運ぶ。



真冬には巣穴で夏に蓄えた餌を食べながら過ごせるわけだ。



経営者はキリギリスであってはいけない。



好調な業績が続いているときこそ、次の一手に挑戦すべきなのだ。



いくつかの新商品を立ち上げる。



いくつかの新事業の立ち上げを準備する。



今、事業の柱になっているの商品も必ず衰退期がくるわけだが、あわてることなく新商品や新事業に移行できるだろう。



消滅していった企業は、好調時にキリギリスのようにさえずりながら過ごしてしまった。


例えば・・・いや、社名は控えることにする。

    


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by shimo3781 | 2018-02-17 10:52 | 経営 | Trackback

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Y電機では、かつてロボット事業部はお荷物部門だった。




「お前らは稼ぎがないのだからエレベーターに乗らずに階段を歩け」と言われていた。




完全にセクハラだ。




新任のT事業部長は「犬のように嗅ぎ回る営業をやれ。そして仕事を獲ってこい」と命じた。


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【本文】




■ 野良犬営業に挑戦して活路を拓く! ■




ロボットで世界有数のシェアを持つY電機もかつてはロボット事業はお荷物部門だった。




「赤字を垂れ流す部門の連中はエレベーターに乗る資格はない」とまで言われていた。




悔しいが本当に階段を上り下りしていたそうだ。




その事業部にT氏が事業部長として回されてきた。




T氏はロボット部門を発展させ、後にY電機の社長に上り詰めた人である。




T事業部長はみんなを集めて「野良犬のように嗅ぎ回れ。そして仕事を獲ってこい」とハッタリをかました。



ある営業マンは用があってもなくてもホンダの工場に毎日通い、匂いを嗅ぎながら各部署を回って情報を集めていた。




すると「あ、Y電機さんさん、ちょうどいい。こんなロボット作れない?」と声を掛けられた。




急いで会社に戻り、関係者を集めて提案書に纏めてホンダにいき、「是非やらせてください」と言って受注に結びつけ、短期間でお荷物部門を脱することができた。



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by shimo3781 | 2018-02-15 11:10 | 経営 | Trackback

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業績が悪化したらクビ切りをやることがいまや常識になった。




だが、傾いた会社を買収してクビ切りもせずに短期間に再建させる経営者もいる。




ヒントはアウトソーシングの費用を大幅にカットすることだ。


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【本文】



■ 至急アウトソーシングの費用を見直すことです! ■



経営破たんに追い込まれる会社にはムダが多いのに、直ぐにリストラすることを考える。



このような会社は5Sができていないから工場のスペースがムダになっている場合が多い。



しかし掃除も外部の清掃会社に委託し、モノ作りにおいても外注依存の比率が高いから貴重なお金が外部に流出している。



トップはそのことに気付かず、手っ取り早く不採算事業から撤退し、リストラに走る。



~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~



日本電産の永守会長の考えは違う。



徹底して5Sをやり、工場のスペースが浮かせて外注に出していた仕事を自社に取り込むことを意思決定する。



清掃などは社員全員が早出して行えば、費用が浮く。




5Sで浮いたスペースに外注から引き上げた仕事を取り込むことでリストラは不要となり、しかも変動費が大幅に削減できるから黒字浮上できるのである。



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by shimo3781 | 2018-02-13 20:23 | 経営 | Trackback

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中小企業は研究所を構えることは出来ないかもしれないが、常に「研究」を続けることが大事だ。




そして「創造」、つまり何か新しいものを生み出すことを念頭に置いて活動することだ。




そうすればいつか自社製品を生み出して下請けから脱出することができる。


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【本文】




■ 自社製品で勝負する日を夢見て活動する! ■




エアバックのT社が経営破たんして1年になる。



一次下請けと二次下請けを合わせると400社以上にもなり、下請企業は大ピンチに陥った。



下請け企業は、親企業がくしゃみすれば風邪を引いてしまう厳しい環境の中で生きている。



下請け稼業は昔のような旨みはとっくの昔になくなった。



下請けは営業しなくとも仕事が舞い込む。



時々親企業の担当者を接待すれば、気分よく対応してくれたあんな昔が懐かしい。



資金の都合もあり研究所を持つことは叶わないが、常に研究を続けることは大事なことだ。



そして何か新しいものを創造するのである。



自社製品を生み出し、自分たちで販路を開拓し、自分たちが決めた値段で営業する。



そんな日がくることを夢見て活動すれば、モチベーションがまるで違ってくるはずだ。



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by shimo3781 | 2018-02-10 11:24 | 経営 | Trackback

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日本で一番大きなタクシー会社はN交通だ。




わが街、さいたま市内でも「桜にN」のマークのタクシーが走っており、総じてドライバーのマナーがいい。




三代目の孫が社長になったときは破綻寸前だったが、ぶれない戦略と実行力で見事再建を果たした。


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【本文】



■ 決断力と実行力で復興を遂げたタクシー会社!■



祖父がたった一台で始めたタクシー会社は時代の波に乗り、みるみる大きくなった。



二代目社長の父はバブル景気酔いしれてゴルフ場などに投資し、あえなく失敗した。



ハーバードで研鑽を積んだ三代目の孫が経営を引き継いだときは、会社は風前の灯だった。



ゴルフ場や本社の不動産などを売却し、倒産を回避したものの苦しい経営が続いた。



~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~



若い社長は経営会議で、ハーバードで学んだ経営哲学を持ち出すが、古参の役員などの激しい抵抗に遭う。



説明と説得を繰り返しながらドライバーの接客コンピテンシーを磨き、同時に車をきれいに磨くことを先頭に立って実行した。



一定レベル以上のドライバーには黒塗りのタクシーに乗せ、心をくすぐった。



ITの導入など次々戦略を掲げては実行し、瞬く間に完全復活を遂げた。


名実ともに日本一のタクシー会社だ。


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by shimo3781 | 2018-02-07 11:17 | 経営 | Trackback


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今や規模を競う時代ではなくなった。




例えば福岡県に「従業員が働きたいスーパー日本一」を目指しているハローディがある。




働いて楽しい会社は絶対に潰れない。


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【本文】



■ 社員が働いて楽しい会社は潰れません! ■



高度成長時代に「大きいことはいいことだ」と言うテレビCMが一世を風靡した。



大型スーパーの先駆けであるDは出店戦略を重ね、N社長は進軍ラッパを吹き続けた。



陰りの出た店舗も一切閉鎖しなかったが、遂に破綻した。



出店戦略が悪いとは言わないが、商圏の人口構成やニーズが変化したのなら、当然対応すべきだったろう。



福岡県にハローディと言う地場スーパーがあり、繁盛している。


スーパーなのに子供を呼び込む仕掛けがたくさんあるから子連れのお客様が多く来店する。



自分たちのアイディアで店作りができ、しかも結果が伴うから従業員のモチベーションは益々挙がる。



マイクを向けられた従業員は口々に「働くのが楽しい」と言う。



経営者は従業員を信じて任せると決断すればいいのだ。



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by shimo3781 | 2018-02-02 19:59 | 経営 | Trackback