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「コンサルタントの視点」日記

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コンサルタントの視点でさまざまな出来事に感じたままをつづります!

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アメリカの薬局大手が高齢者に受けるだろうと思って導入したドライブスルーは不人気だった。

ドライブスルーは中年のお客様がちらほらで、高齢のお客様は調剤の依頼が主たる目的でも店内を回遊して買い物を楽しんでいたのだった。

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【本文】

■ お客様の行動をしっかり研究することです! ■

アメリカに大手薬品小売チェーンに「ウオルグリーン」と言う会社がある。

日本で言えば「マツキヨ」みたいな小売業だ。

もちろん調剤薬局もやっている。

その調剤薬局をもっと利便性のあるものに改革しようとドライブスルーを導入した。

高齢のお客様がドライブスルーを活用してくれて「とても便利で助かる」と言って喜んでくれると思ったわけだ。

ところが高齢者はあまり利用してくれず、中年のお客様が時折利用してくれるだけだった。

高齢のお客様は調剤を依頼するために訪れた場合でも店内をくまなく回遊して他の買い物も楽しんでいることが分かった。

社内チームが調査した結果、高齢者は有り余るほど時間を持っていて、何もドライブスルーを利用する必要性がないことが分かった。

お客様の購買心理や行動パターンをしっかり研究すべきであるとの教訓だ。

=コンピテンシー宣教師=



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by shimo3781 | 2017-06-30 11:11 | マーケティング | Trackback
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下請けから脱することは容易なことではない。

自分たちの商品を作り、自分たちで売る。

成功した経営者は5~10年も前からひそかに下準備を始めていた。

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【本文】

■ ひそかに下請け脱出作戦を進めてください! ■

親企業はいつ何を言い出すか分からない。

海外生産に切り替えるから部品は現地調達すと宣告されるかもしれない。

親企業の依頼を受け、マレーシアに付いていった下請けの部品メーカーは突然「中国に移転するけどどうする」と言われて”びっくりポン”だったそうだ。

下請けに内緒で極秘に中国移転を進めていたのだ。

最初断りの見積もりを持ってきたその部品メーカーから「仕事をくれ」と懇願されたのを覚えている。

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

海外に行かずにずっと前からひそかに脱下請けを進めていた企業は多い。

賢明な選択だ。

世に言う「第二創業」を志して立ち上げの準備をするのである。

自社の強み、弱みを分析し、立ち上げる事業を絞り込み、下請け脱出作戦を進めてほしい。

=コンピテンシー宣教師=



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by shimo3781 | 2017-06-29 11:10 | 経営 | Trackback
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「李下に冠を正さず」と言うことわざがある。


つまり、疑われるような行為をしてはならない
という教訓だ。


アベは一体何度李下で冠を正したことか。


ビジネスマンも疑われるような行動
はしてはならない。


それがビジネスマナーと言うものだ。


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【本文】



■ ビジネスマンは、李下に冠を正してはならぬ! ■



中国の古事には人生の教訓がたくさん出てくる。



しかし、今の中国人は、マナーの悪さの代名詞のように言われている。



例えば、並んで順番を待つことすらできない。



観光地でも禁止行為のたて看板の下で堂々と禁止行為を繰り返す。



「李下に冠を正さず」とは中国の古いことわざだが、アベも何度李下に冠を正したことか。



ビジネスマンは、李下に冠を正してはならない。



つまり、疑われる行為、怪しい行為をしてはならないのだ。



それがビジネスマンとしての信頼に繋がっていく。



ビジネスマンとして大成するには、なんと言っても信頼が大事だ。



信頼のある人が発した言葉には重みがあるから、仕事がスムーズにいくのだと思う。



=コンピテンシー宣教師=



*品行方正なビジネスマンは、コンピテンシーを磨いています。*




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by shimo3781 | 2017-06-28 07:12 | 仕事 | Trackback
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管理職・リーダーは自分の成長の度合いをどんなモノサシで測ればいいのだろうか。

できる部下を何人生み出したかが一つのモノサシになると思う。

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【本文】

■ 管理職はできる部下を何人生み出すかで価値が決まる! ■

巨人が全く元気がない。

フアンは相当頭にきていることだろう。

生え抜きの選手が育たず、FA選手と外国人獲得に湯水のように大金を使う。

一方、広島カープはほとんどが生え抜きで、外国人選手もカープの養成学校出だ。

巨人と広島を見ていると選手育成法が両極端のように見える。

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

会社では管理職・リーダーのマネジメント次第で部下の育ち方に大きな差が生じる。

自ら考えさせ、実践の場を与えてやらせてみる。

失敗したらやり方を変えて再チャレンジさせる。

本人が教えを請わない限り、手助けはしないようにしている。

管理職は、できる部下を何人生み出すかで価値が決まるのだ。

=コンピテンシー宣教師=


*できる部下を次々育てる管理職は、コンピテンシーを磨いています。*



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by shimo3781 | 2017-06-27 11:23 | 人事労務 | Trackback
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社長自らが経営戦略を上手に練ることができれば言うことはない。


だが日常の仕事に忙殺されていれば、とてもそんな時間は取れないかも知れない。


名を成した経営者はみんな有能な参謀を抱えていた。


経営革新も有能な参謀がいれば直ぐにでも実行可能だ。


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【本文】


■ 有能な参謀を確保してください! ■


老舗の中小企業には必ずと言っていいほど「番頭格」の人間がいて社長を補佐していた。


製造業であれば工場長の肩書きが与えられて現場を仕切っていた。


小売業などではそのまま「番頭」と呼ばれて店主を補佐していた。


代替わりで、例えば息子が社長になるとこの「番頭格」の人間が煙たい存在になる。


「番頭格」の人間が辞めていくと社員の忠誠心が失われて会社が凋落する例も多い。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


「番頭格」は、現代風に言えば「参謀」と言うことになる。


陰になり日向になり、社長を補佐してくれる参謀の存在は大きい。


長年の経験でさまざまな知識に長けていて、有益な知恵も持っている。


松下幸之助氏も本田宗一郎氏も立派な参謀を抱えていたから経営革新を繰り返しながら、あれだけの会社に成長させることができたのである。

 
 = コンピテンシー宣教師 =




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by shimo3781 | 2017-06-26 11:15 | 経営 | Trackback

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「笛吹けど踊らず」と言うことわざがある。


社長がいくら声高にハッパをかけても社員が思うように動かないから業績は上がらない。


だがこれが当たり前と思ってほしい。


社員にその気になって働いてもらうには何かが必要なのだ。


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【本文】


■ 笛を吹いて社員に踊ってもらうには! ■


「勉強しなさい」と親が子供にハッパをかけても子供が勉強するとは限らない。


時には子供が親をあやめると言う悲惨な事件が起こることだってある。


会社でも社長が全体朝礼などで社員にハッパを掛ける。


社長の意向を受けて管理職も職場で同様に部下にハッパを掛ける。


でも「笛吹けど踊らず」だ。


しょうがないからボーナスをカットして何とか利益を取り繕うことを考える。


結果は益々深刻になっていく。


社長が言うならやるしかないと思ってもらう「共感性」がなんとしても必要だ。


鶏が先か、卵が先かで考えれば賃金をカットしたくなるが、賃金カットの前に「もっと利益の出る会社にして、みんなでもっと豊になろう」と訴えてはどうか。


豊になることに「共感」してもらえれば、社員はきっと動き出す。


 
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by shimo3781 | 2017-06-25 11:10 | 経営 | Trackback
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相変わらず入社して3年以内に30%の人が辞めていくそうだ。


それを5%以下にするにはどうするかと言う議論は起きにくいらしい。


だから辞められるのを見越して大目に採用している会社も多いのだ。


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【本文】


■ 離職率を激減させる施策について! ■


面接官は「当社を志望した動機は何ですか?」と聞く。


学生は適当に「貴社の将来性の高さです」などと答える。


それなのに大卒者の約30%は入社3年以内に辞めていくそうだ。


今の若者は忍耐力や根性がないから仕方のないこととして多めに採用することが定着しているようだ。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


この会社で働き続ければ自己成長できると確信してもらえるメニューを用意してはどうか。


企画・立案の段階から極力参加させ、新入社員の意見も企画の中に採り入れることだ。


例えつまらないアイディアであってもバカにしたり否定してはならない。


実行段階でもきちんと役を与えて役割を演じてもらい、成果への貢献を体感させることだ。


自己成長できると言うことを仕事を通して実感してもらうことが経営革新そのものなのだ。

 
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by shimo3781 | 2017-06-23 20:04 | 人事労務 | Trackback

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就職氷河期から一転して売り手市場になった。


大企業は少しでも優秀な学生を獲得しようと躍起になっている。


しかし、3年以内に30%もの新入社員に辞められてしまう。


なぜどこにでもいる普通の大学生や高校生を採用して自社で育てようとしないのだろうか。


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【本文】


■ 並の学生を採用してやり手社員に育てる! ■


ドラフト一位で入団したのに鳴かず飛ばずで戦力外通告を受け、去って行った選手は多い。


血統付きのサラブレットの子馬を数億円で落札したのにほとんど勝ち鞍もなく引退した競走馬は山ほどいる。


超優秀の折り紙付で獲得した大学生が入社後仕事のできる社員になれずに窓際に甘んじるか、早々にリタイアした例も多い。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


50歳で引退した山本昌投手は芽が出るまで5年も要した。


一世を風靡したハイセイコーは地方競馬出身で、馬主は売れ残っていた子馬をかわいそうだと思い、たった200万円で買ったそうだ。


やっと卒業した大学生や普通の高校生を採用したのにすばらしい人財に育ち、会社を背負っている人物は多い。


並の大学生や高校生を採用してやり手社員に育てれば、これこそが経営革新ではないか。


 
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by shimo3781 | 2017-06-23 11:14 | 人事労務 | Trackback
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人がモノを作り、人がモノを売る。


「モノ作り・モノ売り=人作り」と言うことになるわけだ。


社員教育に力を入れるのは当然と思うのだが、教育投資はムダと考える経営者は結構多い。


このような会社に将来性はないように思う。


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【本文】


■ 人財育成が経営革新につながります! ■


モノを作るのは社員であり、作ったものを売るのも社員だ。


作ったものは品質がお粗末で不良の発生率が高く、度々クレームを受けている。


売りに行く営業マンは礼儀作法もろくにできていないからお客様の印象はよくない。


接客やビジネスマナーの教育もできておらず、人格面でも問題がある。


何をやるにも人財が育っていないからやりたいこともできない有様だ。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


社員の質を高め、人格を磨かせなければ品質のいい物は作れない。


作ったものを売るのも社員だから接客やビジネスマナー、人格を磨かせておかなければお客様の前に出ても恥をかくだけだ。


経営者はあれもやりたい、これもやりたいという思いをもっているはずだ。


本腰を入れて人財育成投資をすることが経営革新に通じるのである。


 

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by shimo3781 | 2017-06-22 11:19 | 経営 | Trackback
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不景気で倒産に至った。


コンペティターとの競争激化で持ちこたえられず倒産に至った。


理由は全部他責化ですね。


だが倒産の原因ははっきり言ってほとんどの場合放漫経営ですよ。


経営革新を怠ったツケですね。


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【本文】


■ 潰れる原因を作ったのはほかならぬ経営者です! ■


不景気になればどんな会社でも売上が落ち込むことになる。


コンペティターとの競争が激化すればするほど倒産の危機にさらされることになる。


潰れてしまってから理由を並べても何にもならない。


潰れる原因を作ったのは他ならぬ経営者自身なのだ。


予兆を掴んで対策を打たなかったとすれば放漫経営以外のなにものでもない。


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


不景気になれば売上が落ちることは誰だって分かっていることだから、売上が落ちても利益の出る体質に改革しておかなければならない。


競争が激化すれば値段の叩き合いになる可能性が高くなるから差別化対策を考えて、お客様に選んでもらえるようにしなければならない。


常に経営革新を図り、ムダを省き、減量経営を心がけなければならないのである。



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by shimo3781 | 2017-06-21 04:47 | 経営 | Trackback